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ホームイベントBBLセミナー2002年度 逆上陸するネットシステムベンチャー 印刷 開催日 2002年7月5日 スピーカー 小畑 浩志 (アタボック(株)　代表取締役社長) モデレータ 赤石 浩一 (RIETI研究員) 議事録 モデレーター：赤石研究員より現状、インターネットセキュリティは、ファイヤーウォールや単純な認証システムが中心となっていますが、今日求められている事は、会社の中での追跡管理、会社の内部情報の持ち出しといった個々別々の情報を、過去、現在、未来にわたって管理することです。アタボックさんは、初めて、そのような問題に対してソルーションを提供している会社です。社長の小畑さんは、大変面白い経歴をお持ちの方でもあります。もともと三菱電機にいらっしゃって、次世代支援戦闘機のレーダー開発をしておられました。そこから、渡米され、MITに入り、アメリカで起業をされました。そして2001年、日本で会社を設立しました。このような経験を踏まえ、日米のベンチャービジネスに関して、環境や風土の違い等についてもお話いただきたいと思います。 アタボック起業の経緯と15年計画アタボックは、後ろから読むと「こばた」となります。私の名前から会社名をつけました。弊社の米国本社のCOOはFEDEXの元副社長ですが、世界のデータ通信のFEDEX、つまりE-FEDEXを目指すためアタボックを創業しました。本日は、弊社のビジネスと共に、私の経験をご説明することによりまして、今後のビジネスの傾向についてお話させていただきます。私は、起業やベンチャー創業には時間がかかるものであり、5年から10年くらいのスパンで計画を立てて考えなくてはいけないと思っています。私は起業に対して、15年計画を立ててやってきました。その辺のことをお話したいと思います。私は、三菱で、国家事業をマネージメントする特殊教育を受けてきました。当時100億円以上の国防システムのプロジェクトを遂行した、広範囲にわたる技術を取得するため、優秀なプロジェクトリーダーのもとで学んでいくという教育です。FSXは次期支援戦闘機といわれているもので、私はFSXの事業に携わっていました。これが終わった後は、テポドン対策が私の課題となりましたが、留学を決めました。当時、三菱電機にはMBA留学システムというものはありませんでしたが、新たなシステムを上司に作っていただき、MITに留学しました。留学を決めた経緯についてお話します。三菱電機にはエリート教育集団というものがあり、各事業本部から26、7歳くらいの社員が選ばれ、1年にわたって教育を受けていました。その教育の中では、いろいろな役員がきて、公表できないような裏話等、ビジネスの勝った、負けた、の話をしました。それらの話を聞いていると、「日本の中で勝った、負けただけでは、いつまでたってもアメリカには追いつけないな」と、起業することを決心しました。それを遂行しようと思うと、人にはやはり旬な時期というのがあります。ちょうど26歳のいちばん脂ののっている時に最初の一歩を踏み出さなくてはならない、しかし、起業をするには5年や10年はかかるだろうと思いました。あのビル・ゲイツでさえ2度失敗しています。アメリカには失敗を受容する文化がありますが、日本にはその文化がありません。失敗したら終わりです。だから、自分には失敗は許されない、1回しかないんだと思いました。そうであれば、思いつきでベンチャーはできません。ありとあらゆることを行い、失敗しない準備をしようと考えて、最初の5年でMBAを取り、次の5年で（会社）を立ち上げて、最後の5年（現在はこの5年の真ん中）で世の中に出ていくという、15年計画を立てて進めてきました。 アメリカで起業した理由と目指したものアメリカで起業した理由は2つあります。1)アメリカは、教育の選択として、ビジネススクール、ロースクール、メディカルスクールの3つの専門分野があります。そして将来のビジネスキャリアは、ファイナンスからCFO、セールスからCEO、マーケティングからCEO、エンジニアリングからCTO、インフォメーションからCIO、の5択になっています。エンジニアをやって、いきなりCEOになることがないように、専門分化ができています。日本では、終身雇用の影響もあり、他の会社に通用しない人間育成を行っていますが、アメリカは上記のような専門性があるため、他社からの雇用が安易だということです。2)もう1つは、起業に必要なインフラである「法律」「知的所有権」「会計」などの処理を行う機関が、立ち上がったばかりのベンチャーにも協力をしてくれるということです。どの分野で起業をするのかと考えた時、私の目指したい会社は、ソニーやホンダのような真面目な技術会社でした。しかし世界に通用するような第2のソニーやホンダを目指すのは、（ソニーやホンダが起業した時とは）時代が違うため、同じような道をたどるのは不可能だと思いました。従って、消費者商品は、リスクが高いため選択から外しました。ハードもやるのはやめようと思いました。これは、語学、高等数学、高等工学の教養がなくてもノウハウがつかめるため、第三者にも製造が簡単に可能になってしまうからです。そして、ソフトウエアもコピーがされやすいのでかなり危険だと考えました。ソフトウエアの技術の差別化をはかることができ、アメリカの産業界において産業利益を築けるようなものといえば、モジュール構造しかないと思いました。三菱は人工衛星ではトップですが、最初のモジュールバス構造が再利用できず、値段はアメリカの人工衛星の3倍しました。このようなことから、最初のアーキテクチャーでの差別化、絶対に他人には作れない純正化が重要で、且つ、一日一日確実に進化し、ビジネスモデルとモジュール化の融合が可能なものの製作を行うことにしました。このあたりまでは、どうしたらいきなりメジャーリーグで最初にホームランが打てるかなといったところです。 オリゴポリーを目標としたE-FEDEX構想次に、何をやるのかが課題となりました。過去の歴史を振り返ると、世の中は産業が成長するにつれ、オリゴポリーになっていきます。この最後の2社として残ることが目標でした。しかし資本はありませんから、お金がなくても知恵の蓄積は可能で、技術力と全体戦略が融合できるようなものを目指そうと考えました。特に何をするというアイディアがあってMITに行ったわけではありませんでしたが、ビジネスサイエンスを勉強している時、閲覧ソフト「モザイク」に出会いました。インターネット上で、これだけ直感的に情報がやり取りされる時代になってくると、電子物流も必要になってくるだろうということで、E-FEDEXを思いつきました。物流の殿堂であるFEDEXは、創業時、全米物流の動きを調査し、夜10時以降の飛行機がないため、10時以降に飛行機を飛ばすことから全米への流通網を広げました。私は、飛行機に相当するものはプロトコルだと思い、デファクト化とか、スタンダード化の影響を可能な限り受けない独自のものを作ろうと思いました。FEDEXは扉まで行き、荷物を渡して終わりですが、我々はドアの中での仕事をしようと考え、イントラネットの中の技術を蓄積し、それを築くことにしました。これがE-FEDEXの構想です。 護身班で周りを固め、創業時の荒波を乗りきるここまできて、これなら創業できると思いました。ダーウィンは25年間の沈黙を守って進化論を発表したという話があります。創業者として、発想やロジックを守り通すことが重要なのです。当時のハーバード、MIT、スタンフォードには、何かあれば一発当ててやろうという人が大勢いましたから、このような考えを他人に話すわけにはいきませんでした。だから私は、世界14カ国から英語もろくに話せないような従業員だけを雇い、全体像は絶対に話しませんでした。しかしある時、著名なベンチャーキャピタリストとの話の中で、アメリカではCEOは職業軍人みたいなもので（だからオフィサーといわれているわけですが）、創業者だからといってCEOになるべきではない、会社を売れ、といわれました。合衆国大統領に「キャビネット」があるように、CEOとしての私に足りないものは、自分の経営チームだといわれました。つまり、チームがいないのはCEOではないというわけです。そこで、当時の従業員の中から無名でありながら地頭が良く、素直で腹の据わった人材を、技術1名、営業諸々1名（当時ともに27歳）を、ピックアップし、3年間徹底的に鍛え上げ、自分の護身班にしてしまったわけです（現、米国本社のCTOおよび社長室長）。ここまできて、やっとFEDEXの副社長などの外様を入れることができました。実際、護身班以前は、技術開発とりまとめとして当時あるトップ企業の幹部であったイスラエル人を三顧の礼で雇い、会社を乗っ取られそうになったこともありました。いつ寝首をかかれるか分からない状態の中で、護身班である側近で私の周りを囲み、力のある外様を旗本化していくことが重要だと思います。創業時の荒波を乗り切る上でもう1重要と思われるのは、営業、技術、財務、の三種の神亀をきちんと押さえ、外様に委ねないということだと思います。いくら技術がよくても、売上を頼らなければならないと、結局足元をみられ、リーダーシップも発揮できませんし、組織力が醸成できません。公家にならず、武士になることが重要だと思います。私の場合、日本人でありながら、日本でのビジネスで煮え湯を飲みました。日本法人にも、財務と技術に護身班旗本がおりますが、営業が外様でした。自分で営業をやってはじめて解決しましたが、危く公家になってしまうところでした。 企業戦略としての特許起業にあたり不安だったのは、これが本当に世界初の技術なのか実証のしようがなかったことですね。特許は、2、3年隠れていて表には出てきませんから、調べても分からない。私は、米国の7人の有名なアナリストに全体像の10分の1くらい話してユニークであることを確認し、プロトタイプをラスベガスに持ち込んでコムデックスで受賞したことで、とりあえず安心しました。ここで、特許の話ですが、特許というのは、訴訟の時に勝てる特許を作って出す。これが特許の出し方です。これについては、日本も考える必要があると思います。勝てる特許を作るというのは、ある種技能であり、そうした訴訟専門の弁護士を各技術・産業分野で育成していくことは国策上重要だと思います。訴訟に勝ってケースを作る、これは企業戦略です。 コンパックの推薦獲得の経緯三菱から独立した後、最初の1社に販売することに非常に苦労しました。親代わりになってくれる最初の1社は、日系企業ではなくアメリカ企業でなければなりませんでしたから、ほんの少しコネのあったコンパックのバイスプレジデントに会いにいきました。しかし、IBM出身のディレクターが出てきて、実績のないものとは組めないといわれました。その当時、コンパックの競合であるデルは直販を行い、コンパックは代理店を通して販売していました。今後インターネット等で直販が増えていくと代理店を怒らせてしまう、代理店に新規の事業、新たな収益構造が必要ではないのかということを8時間くらい粘り抜き、バイスプレジデントが個人的に保証してくれることになりました。その後リーマンブラザーズとも契約を結ぶことによって、300社をつなげるネットワーク構築を成功させました。コンパックとの契約ができ、コンパックの推薦があったからこそ成功したという部分も大きく、あの時コンパックを説得できなかったら、ここまで事業を拡大できたかどうか分かりませんね。 日本の流通網の問題点日本での起業にあたり、日本の市場についていろいろ勉強をさせていただきました。日本は、松下幸之助氏が販売流通網を構築し、その巨大な流通網の影響がずっと続いています。日本は巨大な販売流通網の国です。外資系の企業は日本市場をそれほど魅力的に感じていないため、自分たちのマージンは2割程度で、あとの8割は日本の流通網で消化すればよい、という考えのもとで流通を行っています。日本できちんと真面目にビジネスをやろうと思えば、そのような率では立ち行きませんから、直販法人営業できちんと実績を積むことが必要で、時間がかかります。販売流通網サイドも、勉強しているうちに次々と新しい技術が出てきて、エンドユーザサイドは、最良策とタイミングを逃しがちという悪循環があるように思います。 国土に合わせ、国家のためになる新しい技術を今後の技術として考えていることの1つに、相互認証があります。日本はPKI（Public Key Infrastructure）が取りざたされて久しいようですが、残念ながらこれは30年前の理論であり、この業界の一線でしのぎを削ってきました私の目からみれば、一番難しい実用化の部分についてはまだまだ完成度が低いと考えます。一般的なPKI業界の認識としても技術的完成度は10%程度で、残りの90%は運用でカバーする必要があるといれております。しかしながらその運用とは、パブリックキー、プライベートキー、セッションキーと、3のキーを管理する仕組みを最初に作りこんでから、その後も関係者一人一人に対して継続的にキーを管理するという仕組みのため、特に大人数での運用は容易ではありません。一例ですが、今年の3月あたりに、アメリカ政府から、10万人規模で政府のPKIプロジェクトを行った時のレポートが提出されました。2年間で約100億円の予算で行い、納期は2年遅れの4年間となり大変非経済的でした。また、アメリカと日本は考え方が違い、たとえば、アメリカはパスワードを盗んだら犯罪になりますが、日本ではまだそのような認識すら一般的ではありません。日本では自分のパスワードがキチンと机の上に貼ってあるくらいのユーザーの認識ですから、管理者もそれを前提に認証管理を行う必要があります。その為に別途個人認証用としてICカードが普及しているわけです。ICカードは他人に盗まれた場合にはすぐに分かりますから。しかしここに、もし、ある1つの技術があって、1つのサーティフィケートを入れると、マシンの部品構造等のいろいろなものをロックして、このマシンでしかパスワードを使用できないようにしてしまうといった技術があるとすればどうでしょうか。このようなものが、我々のいっている「インテリジェンスサーティフィケート」というものです。このように、日本の文化に則しながら、一番効果のある方法を提供することで、日本企業の競争力を底から支えることができればと思います。 質疑応答Q：ベンチャーとして起業する時、資金調達の面においての苦労と、調達の仕方についてお話いただけないでしょうか？ A：最初からお金がありすぎるとだめですね。時がくるまでは、お金は調達しないことが大切でしょう。最初の5年は大変でした。我慢と妥協を重ねて、自信ができるまでは資金調達はしませんでした。ベンチャーキャピタリストに相談すると、EXIT、つまり成功した後のことを聞かれます。彼らにとって、ずっと頑張っていくのはだめなんですね。売るのか、次に譲るのかを最初に決めなくてはいけない。最初は三菱のブランチとして行い、独立してからは自分の貯金を使いました。その後は売上で回していきました。ある程度名前が上がってくると、エンジェルと呼ばれる人が出てきて、ちょっとずつ投資をしていただきました。 Q：どこの分野で起業をするのかを決めてから開始したのでしょうか？　また、起業にあたって、コアとなる技術は自分で開発されたのでしょうか？ A：アーキテクチャーの設計は自分で書きました。分野については、順番からいくと、分野を定めてから起業しました。 Q：護身班のお話がありましたが、どのように人材を選んでいらっしゃるのでしょうか？　ある程度話をしてみれば分かるかもしれませんが、技術的なコアの話ができない時点で、どのように選ばれるのでしょうか？ A：一言でいえば直感です。勿論その直感の土台となっているのは、三菱電機にいた頃の国家システムを作るために仕込まれたときの訓練です。ですから、ちょっと話をしてみると分かります。護身班には絶対の信頼を置いていますし、反対に絶対の信頼を受けていると確信しております。これは非常に重要なことだと思います。 Q：会社としては今後成長過程に入ってくるわけですが、その後のマネージメント、展望についてお話いただけないでしょうか？ A：企業というのは、闘争本能、つまり寝ても覚めても勝つことしか考えないということを永遠に続け、そういう人が引っ張っていくことで成長していきます。一方で、いいチームがいないと企業が拡大していく時にだめになってしまいます。従って、中間管理職が仮に優秀でなくても管理できるような仕組みを作ることが大切だと思います。技術の品質レベルや自動化を進め、人いらず、専門性いらずにするとか、専門分化を進めて、どこでも使えるように、会社をデザインしています。 Q：地方でもベンチャー、起業が話題になります。その時に出るのは税制問題です。率直なところ、日本でビジネスを起こすのには、公的インフラが障害でしょうか？　それとも、個人的なやり方が問題なのでしょうか？ A：国の全体的戦略がないと思います。産業構造をデザインするのが官の仕事であり、どういうふうに戦略的にやるのかということが大事で、個々人が思いつきでやって、そこにお金をつけても品質管理ができなくなってしまいます。税制は悪用されるので、まずゴール設定が先だと思います。 Q：今後事業を拡大されるにあたって、日米におけるアライアンスのストラテジーの違いについてお話いただけないでしょうか？ A：アライアンスストラテジーは明確に違います。アメリカでは大きなコンサルティング会社と組んでいます。そして、我々とだけやって、浮気はしません。付加価値等をつけたプロトタイプもその場で作りますし、とても対応が速いです。アメリカはみこしをかつぎますが、日本はみこしをたたき下ろします。日本は、盗めないということが大事だと考えます。日本は（その技術が）盗めないと分かったら同盟を組みます。流通サイトは外資系企業は日本にポテンシャルを感じていないので、2割程度の利益率で卸しているため、私達にもそうして欲しいとの要求がきますが、私は日本に根ざしたまっとうな企業の当然の権利として、そのような取り分では承諾しておりません。 Q：組織に関してですが、組織と人材の関係をどのように育てていっているのでしょうか？ A：少数制で会社を回していくために、新興会社は、優秀な人材を雇わなくてはいけません。アメリカでは、CEOと一般社員は話をしないのは基本で、ハイアラーキーが明確になっています。その代わり、そのポジションを任せる人は優秀でないといけません。アメリカでは、会社に対するロイヤリティーはありませんから、危なくなると優秀な社員が抜けていってしまい、悪循環が起きています。 Q：日米において商売のやり方の違いについてですが、もし、最初に日本で起業していたらうまくいっていたと思いますか？　また、それはなぜでしょうか？ A：うまくいかなかったと思います。まず、優秀な人材がいません。優秀な人は大企業にいますから。三菱電機にいた頃、各部の優秀な人材を集めて、新製品ができると思ったので、（三菱電機から）独立してやろうといったら、みんなにいやだといわれました。役員になれるのにどうして辞めなくてはいけないのかと。また、技術屋が少なくなりました。金目当てではなく、純粋にお客さんに喜ばれることや、雑誌に自分の技術が紹介されたりすることが好きな人がいい。あと、日本人は勉強しすぎてしまいますから、これでは独創性のある良いアイディアが生まれ難いと思います。 Q：御社の日本での企業は、最初軌道に乗れなかったようですが、何が問題だったのでしょうか？ A：弊社のようなデファクトを狙う事業というのは、誰でも分かるような製品ではありません。役員級の人のところへ出向き、商品を売らなくてはいけません。販売をする時には、相手の顔色を見ながらプライシングができないとだめですから、営業が同時にマーケティングの仕事もせねばならず、分離できないわけです。しかし、当初お願いした営業とマーケティングの幹部は二人とも実績のある方々でしたが、この点がうまくいかず、結局、私が、相手の顔色を見ながら、その場でマーケティングとセールスを行うことを始めたのです。 この議事録はRIETI編集部の責任でまとめたものです。 イベント シンポジウム ワークショップ BBLセミナー 2024年度 2023年度 2022年度 2021年度 2020年度 2019年度 2018年度 2017年度 2016年度 2015年度 2014年度 2013年度 2012年度 2011年度 2010年度 2009年度 2008年度 2007年度 2006年度 2005年度 2004年度 2003年度 2002年度 2001年度 終了したセミナーシリーズ 情報発信 ニュースレター 更新情報RSS配信 Facebook X YouTube 研究テーマ プログラム (2024-2028年度) プログラム (2020-2023年度) プログラム (2016-2019年度) プログラム (2011-2015年度) 政策研究領域 (2006-2010年度) 経済産業省共同プロジェクト プロジェクトコンテンツ 調査 フェロー（研究員） 論文 ディスカッション・ペーパー（日本語） 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